一個基礎母豬2000多頭的育肥豬場，總存欄僅1.2萬頭;曾有一個月出生1900頭仔豬，卻死亡了2400頭豬……
“首先得明白一個問題，什么是問題豬場?”河北省陽原縣職業技術教育中心劉德旺已經做了很多年的教師，在記者近日對他的采訪中，他像給學生講課一樣，給記者灌輸了不少養殖知識。劉德旺老師在養豬界有另一個稱呼——養豬老劉。在交談中，他更愿意別人稱他為老劉。
為何稱該豬場是“問題豬場”?
“幾年前，我曾受一個豬場場長的邀請前去做技術指導。這真的是一個問題豬場，不是因為規模小，也不是因為豬場設備不行，而是因為該豬場的生產成績非常差：一個基礎母豬2000多頭的育肥豬場，總存欄僅1.2萬頭，而正常情況下總存欄應該達到2萬頭;曾有一個月出生1900頭仔豬，卻死亡了2400頭豬，當月出生的仔豬大部分死亡。”回憶起初次看見該豬場生產報表時的情景，老劉仍然止不住惋惜。
在這種情況下，老劉臨危受命，來到豬場做技術顧問，指導了半年之久。那半年后該豬場是什么情況呢?
“我去了一個月之后，豬場當月的死亡數降為500頭;半年后，豬場的存欄增加到了2.2萬頭，也就是半年時間存欄增加了1萬頭。”老劉謙虛地說，“當然，這其中有運氣的成分，但更多的應該還是人的努力。”
那他究竟是如何改造該豬場?又是如何讓運氣降臨的呢?
第一招：秋風掃落葉，該淘汰的絕不手軟
這是老劉到豬場后采取的第一招。“不論是哪個階段的豬，如果治療價值和生產潛力都不大，那就要果斷淘汰。”為了說服場長、飼養員和技術員放棄這些豬，他費了不少口舌。
員工們不忍心看到自己精心照顧的豬被淘汰，認為它們還活著就不應該放棄，認為這是對他們技術的不信任。老劉解釋，這些豬未必沒有飼養價值，但它們的存在對全場生產是不利的：首先，它們會將疾病傳染給其它豬;其次，它們會使員工將大部分注意力轉移到它們身上;第三，它們的不斷死亡會給員工的心理帶來負面影響。
最后還是場長發了話，“你們有能力治好就留下，沒能力治好就淘汰。”也就是說要留下的豬一個都不能死。這樣，該淘汰的豬都淘汰了，給留下的豬騰出了更廣闊的生存空間。
結果一個月過后，死亡數突然降到了500多頭，比上月減少了接近2000頭。場長挺直了腰板，驗證了自己請專家來指導是正確的，技術員和飼養員也都不再說閑話了，因為他們看到了老劉的實力。
第二招：獎勤罰懶，讓一部分人先富起來
“豬場的飼養管理主要還是靠人，員工之間的關系得不到妥善處理，豬場就別想好好發展。”基于這樣的原因，老劉打出了第二招：讓一部分人先富起來。
“員工關系好不好很大程度上取決于場長，看他是否能將利益合理分配。”在老劉到來之前，該豬場實行的是“大鍋飯”政策，所有人工資和獎金都一樣，這樣難免會造成員工的懈怠心理。他在豬場做了一個調查：做得好的員工會因此不滿，“我養的豬比他們養的好的多，為啥工資就一樣呢?以后我還要好好干嗎?”做得不好的員工會想“反正工資都一樣，我該怎么做還怎么做。”“你想，這樣豬場能好嗎?”老劉反問。
因為用得都是周邊的老鄉，所以場長也不想得罪人，但是他卻沒有想到“大鍋飯”政策不但得罪了員工，還沒給自己帶來任何好處。在老劉的堅持下，該場長決定實行績效工資制度，把豬場利益與員工利益結合起來，每個員工“承包”自己的豬舍，爭取達到雙贏。
“為了讓效益工資制度順利實施，我們根據豬舍生產成績挑選了優秀的員工，對他們進行全力配合。讓他們成為第一個‘吃螃蟹的人’ ”。首先，老劉從容易出成績的產房著手，找到有經驗且有號召力的員工，讓他承包產房，并且向他提供技術和資源幫助。
就這樣，第一個承包的員工成功了，仔豬36日齡轉保育時，平均體重10.8公斤，200多頭仔豬只死亡2頭。”轉豬當天，我們公布了生產成績，并向該員工發放了他應該得到的獎金。整個豬場都沸騰起來，該員工還自己買了酒菜宴請所有人，當時我就感覺，這個豬場要活了。“想到當時的氣氛，老劉止不住微笑。
自此以后，許多員工主動要求承包豬舍，且都取得了不錯的成績，也得到了應得的報酬。保育舍、育肥舍、種豬舍相繼實行績效考核制度，豬場效益與員工利益緊緊地連在一起。
第三招：主打技術牌，養豬不能僅憑熱情
養豬是一門技術，不是想干好就能干好的，員工的工作熱情提上去之后，老劉打出了第三招——技術培訓。”員工的目標有了，那就是養好豬、多賺錢，但他們缺乏手段。“老劉做了多年的教師，授課對他來說可謂小菜一碟，但他面對的不是從小學上到高中的學生，而是很多甚至連初中都沒畢業的基層員工，這他又該如何入手呢?
“如果只是單純地講解，很多員工是理解不了的，不過在豬場就好說了。”老劉采取了現場授課的方式。他從豬場的每個角落走過，針對每個地方存在的問題對員工進行即時指導。每個員工在操作的時候，他也親臨現場，對他們的手段方法現場糾正。
看似干凈的產床上卻仍有很多未清理走的臟物
他曾經站在消毒室門口，監督每一個進豬舍的員工必須徹底消毒。剛開始有些員工很反感，認為被監督了。而隨著他們工資水平的提高，他們對老劉的做法就由反感變成接受，又變成了佩服。“還有一個細節問題很多人都注意不到，保育豬舍在打掃時，必須將漏縫地板掀起來，讓產床上沒有糞的痕跡，這對仔豬來說很重要。”當然，這個習慣也是在老劉的堅持下，員工才慢慢養成的。
老劉到達該豬場后，每周都會舉辦一次技術培訓，有時在室外，有時在室內。每次培訓時，員工都積極參加，許多技術措施也得以順利實施。
第四招：敢做鐵面包公，三層把關養出好習慣
盡管員工接受了場里的各種方案，但他們并不一定能執行到位，多年的習慣不是幾次培訓能夠解決的，若不能讓員工養成好習慣，那老劉所做的一切都將意義大減。
“關于工作質量，我們采取了三層把關措施。比如空舍清理消毒，員工認為合格后，需要本部門主管驗收;主管驗收后，由場防疫主管驗收;防疫主管驗收后，由場長驗收;只要有一個部門認為不合格，都需要員工重新清理。多次都不合格、影響使用的要接受處罰。”這些也是老劉為該場定下的規矩。
但在訪談過程中，記者了解到，就是這樣一個小問題，在執行時也是很難的，因為誰都不想得罪人。老劉說：“為此，我們開除了一名技術不錯的主管，因為員工沖洗質量不合格他就放行了，把難題交給了上級。大家說這是殺雞儆猴，但是只要能讓員工養成好習慣，殺只‘雞’的代價也是值得的。”“嚴格把關的好處是顯而易見的，豬場的生產成績一天比一天好，員工的腰包也隨著鼓起來了。”老劉為豬場的改變感到欣慰。
第五招：做個”摳門“的人，向管理要效益
“對于一個豬場來說，能否贏利看管理，贏利多少看細節。嚴格要求可使豬場不出現大的問題，生產達到可以接受的水平;但要提高效益，卻必須從成本管理抓起。”老劉到豬場之后，便向場長和員工灌輸了這樣的理念。
他告訴記者，成本管理難就難在標準的制定：定高了員工達不到，會失去興趣;定低了員工會輕易達到目標，他們拿著不錯的工資，但豬場卻不一定贏利。
要想解決這個問題，仍然得從員工利益著手。“為此我們制定了成本管理試行方案，暫定三個月。方案制定的原則是在完成一定生產指標的情況下，超額完成的部分由豬場和個人按照5:1比例分成。”拿料肉比來說，老劉和場長商量后，決定將保育舍的指標定為2:1，節省的飼料由豬場和員工按5:1比例分成，也就是每節省一元錢，員工就能得到0.17元的提成。這一制度的設定，讓員工在不影響生產成績的基礎上想方設法節省飼料，最后的結果就是員工得到了獎勵，豬場效益也提高了。
“而如今，面對這樣的豬場，你還能說它是問題豬場嗎?”老劉自豪地說。
“首先得明白一個問題，什么是問題豬場?”河北省陽原縣職業技術教育中心劉德旺已經做了很多年的教師，在記者近日對他的采訪中，他像給學生講課一樣，給記者灌輸了不少養殖知識。劉德旺老師在養豬界有另一個稱呼——養豬老劉。在交談中，他更愿意別人稱他為老劉。
為何稱該豬場是“問題豬場”?
“幾年前，我曾受一個豬場場長的邀請前去做技術指導。這真的是一個問題豬場，不是因為規模小，也不是因為豬場設備不行，而是因為該豬場的生產成績非常差：一個基礎母豬2000多頭的育肥豬場，總存欄僅1.2萬頭，而正常情況下總存欄應該達到2萬頭;曾有一個月出生1900頭仔豬，卻死亡了2400頭豬，當月出生的仔豬大部分死亡。”回憶起初次看見該豬場生產報表時的情景，老劉仍然止不住惋惜。
在這種情況下，老劉臨危受命，來到豬場做技術顧問，指導了半年之久。那半年后該豬場是什么情況呢?
“我去了一個月之后，豬場當月的死亡數降為500頭;半年后，豬場的存欄增加到了2.2萬頭，也就是半年時間存欄增加了1萬頭。”老劉謙虛地說，“當然，這其中有運氣的成分，但更多的應該還是人的努力。”
那他究竟是如何改造該豬場?又是如何讓運氣降臨的呢?
第一招：秋風掃落葉，該淘汰的絕不手軟
這是老劉到豬場后采取的第一招。“不論是哪個階段的豬，如果治療價值和生產潛力都不大，那就要果斷淘汰。”為了說服場長、飼養員和技術員放棄這些豬，他費了不少口舌。
員工們不忍心看到自己精心照顧的豬被淘汰，認為它們還活著就不應該放棄，認為這是對他們技術的不信任。老劉解釋，這些豬未必沒有飼養價值，但它們的存在對全場生產是不利的：首先，它們會將疾病傳染給其它豬;其次，它們會使員工將大部分注意力轉移到它們身上;第三，它們的不斷死亡會給員工的心理帶來負面影響。
最后還是場長發了話，“你們有能力治好就留下，沒能力治好就淘汰。”也就是說要留下的豬一個都不能死。這樣，該淘汰的豬都淘汰了，給留下的豬騰出了更廣闊的生存空間。
結果一個月過后，死亡數突然降到了500多頭，比上月減少了接近2000頭。場長挺直了腰板，驗證了自己請專家來指導是正確的，技術員和飼養員也都不再說閑話了，因為他們看到了老劉的實力。
第二招：獎勤罰懶，讓一部分人先富起來
“豬場的飼養管理主要還是靠人，員工之間的關系得不到妥善處理，豬場就別想好好發展。”基于這樣的原因，老劉打出了第二招：讓一部分人先富起來。
“員工關系好不好很大程度上取決于場長，看他是否能將利益合理分配。”在老劉到來之前，該豬場實行的是“大鍋飯”政策，所有人工資和獎金都一樣，這樣難免會造成員工的懈怠心理。他在豬場做了一個調查：做得好的員工會因此不滿，“我養的豬比他們養的好的多，為啥工資就一樣呢?以后我還要好好干嗎?”做得不好的員工會想“反正工資都一樣，我該怎么做還怎么做。”“你想，這樣豬場能好嗎?”老劉反問。
因為用得都是周邊的老鄉，所以場長也不想得罪人，但是他卻沒有想到“大鍋飯”政策不但得罪了員工，還沒給自己帶來任何好處。在老劉的堅持下，該場長決定實行績效工資制度，把豬場利益與員工利益結合起來，每個員工“承包”自己的豬舍，爭取達到雙贏。
“為了讓效益工資制度順利實施，我們根據豬舍生產成績挑選了優秀的員工，對他們進行全力配合。讓他們成為第一個‘吃螃蟹的人’ ”。首先，老劉從容易出成績的產房著手，找到有經驗且有號召力的員工，讓他承包產房，并且向他提供技術和資源幫助。
就這樣，第一個承包的員工成功了，仔豬36日齡轉保育時，平均體重10.8公斤，200多頭仔豬只死亡2頭。”轉豬當天，我們公布了生產成績，并向該員工發放了他應該得到的獎金。整個豬場都沸騰起來，該員工還自己買了酒菜宴請所有人，當時我就感覺，這個豬場要活了。“想到當時的氣氛，老劉止不住微笑。
自此以后，許多員工主動要求承包豬舍，且都取得了不錯的成績，也得到了應得的報酬。保育舍、育肥舍、種豬舍相繼實行績效考核制度，豬場效益與員工利益緊緊地連在一起。
第三招：主打技術牌，養豬不能僅憑熱情
養豬是一門技術，不是想干好就能干好的，員工的工作熱情提上去之后，老劉打出了第三招——技術培訓。”員工的目標有了，那就是養好豬、多賺錢，但他們缺乏手段。“老劉做了多年的教師，授課對他來說可謂小菜一碟，但他面對的不是從小學上到高中的學生，而是很多甚至連初中都沒畢業的基層員工，這他又該如何入手呢?
“如果只是單純地講解，很多員工是理解不了的，不過在豬場就好說了。”老劉采取了現場授課的方式。他從豬場的每個角落走過，針對每個地方存在的問題對員工進行即時指導。每個員工在操作的時候，他也親臨現場，對他們的手段方法現場糾正。
看似干凈的產床上卻仍有很多未清理走的臟物
他曾經站在消毒室門口，監督每一個進豬舍的員工必須徹底消毒。剛開始有些員工很反感，認為被監督了。而隨著他們工資水平的提高，他們對老劉的做法就由反感變成接受，又變成了佩服。“還有一個細節問題很多人都注意不到，保育豬舍在打掃時，必須將漏縫地板掀起來，讓產床上沒有糞的痕跡，這對仔豬來說很重要。”當然，這個習慣也是在老劉的堅持下，員工才慢慢養成的。
老劉到達該豬場后，每周都會舉辦一次技術培訓，有時在室外，有時在室內。每次培訓時，員工都積極參加，許多技術措施也得以順利實施。
第四招：敢做鐵面包公，三層把關養出好習慣
盡管員工接受了場里的各種方案，但他們并不一定能執行到位，多年的習慣不是幾次培訓能夠解決的，若不能讓員工養成好習慣，那老劉所做的一切都將意義大減。
“關于工作質量，我們采取了三層把關措施。比如空舍清理消毒，員工認為合格后，需要本部門主管驗收;主管驗收后，由場防疫主管驗收;防疫主管驗收后，由場長驗收;只要有一個部門認為不合格，都需要員工重新清理。多次都不合格、影響使用的要接受處罰。”這些也是老劉為該場定下的規矩。
但在訪談過程中，記者了解到，就是這樣一個小問題，在執行時也是很難的，因為誰都不想得罪人。老劉說：“為此，我們開除了一名技術不錯的主管，因為員工沖洗質量不合格他就放行了，把難題交給了上級。大家說這是殺雞儆猴，但是只要能讓員工養成好習慣，殺只‘雞’的代價也是值得的。”“嚴格把關的好處是顯而易見的，豬場的生產成績一天比一天好，員工的腰包也隨著鼓起來了。”老劉為豬場的改變感到欣慰。
第五招：做個”摳門“的人，向管理要效益
“對于一個豬場來說，能否贏利看管理，贏利多少看細節。嚴格要求可使豬場不出現大的問題，生產達到可以接受的水平;但要提高效益，卻必須從成本管理抓起。”老劉到豬場之后，便向場長和員工灌輸了這樣的理念。
他告訴記者，成本管理難就難在標準的制定：定高了員工達不到，會失去興趣;定低了員工會輕易達到目標，他們拿著不錯的工資，但豬場卻不一定贏利。
要想解決這個問題，仍然得從員工利益著手。“為此我們制定了成本管理試行方案，暫定三個月。方案制定的原則是在完成一定生產指標的情況下，超額完成的部分由豬場和個人按照5:1比例分成。”拿料肉比來說，老劉和場長商量后，決定將保育舍的指標定為2:1，節省的飼料由豬場和員工按5:1比例分成，也就是每節省一元錢，員工就能得到0.17元的提成。這一制度的設定，讓員工在不影響生產成績的基礎上想方設法節省飼料，最后的結果就是員工得到了獎勵，豬場效益也提高了。
“而如今，面對這樣的豬場，你還能說它是問題豬場嗎?”老劉自豪地說。
